神舟电脑：羊可以吃狼
分享但现在，神州电脑做到了，而此间，不少当初著名的IT企业却在竞争中丢了市场，有的甚至退出了PC制造——羊成功的吃掉了狼。
当神舟电脑成立的时候，整个产业的黄金时代已经过去，一方面是行业利润整体下滑，一方面是国际和国内的PC巨头以及因进入门槛低而遍地开花的杂牌PC厂商。国内PC老大联想在2002年后业绩进入“冬天”，引发了“联想的冬天”的大讨论。
但神舟竟然以如此惊人的速度逆市成长，到底凭的是什么？ 神舟电脑的“一路飙升”，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。有人认为，是神舟电脑借助了其母公司——新天下的部件制造优势，也有人说，这应该归功于其独树一帜的低价策略，因为只有这个“杀手锏”，才使其攻城拔寨，过关斩将。但如果仅以“低得离谱”的价格出售产品，它如何还能有不菲的利润？在行业利润如此之低的情况下，价格战至多可以作为战术，如果将其作为战略，无异于自杀。
低价与技术
那么到底神舟电脑是如何快速成长起来的呢？神舟电脑突围的关键是什么？
在2001年，PC 市场的消费群体已经在由贵族化转向平民化。因此，对于中国的 PC 厂商而言，重要的使命就是立足 PC 的普及，降低产品的价格门槛，利用企业技术的进步和管理的进步将成本实实在在降下来，做中国老百姓买得起的产品。
神州电脑正是在这样的一种市场预测预估下，成为一支 IT 新锐部队的。其老总吴海军：“神舟电脑虽然市价比对手便宜约两成，但我们仍有合理的利润空间”。因为“我们是靠自主研发，靠采用新技术不断降低成本。”
1.自主研发优势
这个优势，进一步讲，就是神舟电脑是当时国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、 CPU 、显示卡、主板等 7 大核心部件，多数国内电脑厂商的 7 大部件全部依赖进口，而神舟电脑的母公司新天下集团本身是 DIY 市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本，正如吴海军的名言“靠技术驱动成本”。神舟电脑的自主研发使其整体制造成本降低两成左右。
而神舟的竞争对手联想、方正、实达、和海尔、海信、 TCL 中，除联想外大多数企业还不具备自主研发板卡的能力而采取 OEM 生产。
2.成本控制优势
用心地控制成本。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要 2 周的时间，一般只有 1 周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为神舟电脑带来 5% ～ 10% 的成本下降。
3. 渠道的扁平化优势
神舟电脑成立之初，并没有克隆传统 PC 品牌庞大臃肿的销售体系，而是对传统的渠道概念进行了大胆创新：经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。神舟电脑渠道尽可能扁平所带来的结果是产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，使消费者手中的产品价格层层增高。同时，神舟电脑在北京、上海、广州、南京等 9 个大城市设立了子公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中转与技术支持者的角色，而这些子公司很多是脱胎于原来新天下集团（神舟电脑的母公司）的子公司，这样一来，建立子公司的巨额成本就又节省了很多。
很多人都将 DELL 的成功归功于按单生产的零库存制造物，流模式和网上直销的零渠
道模式，这确实是 DELL 得以成功的最坚实的基石，因为 DELL 创造了一种模式并成功得以运行，使得 DELL 的管销成本得到最大的控制，但其实对于最终的消费者而言，产品的性价比合适才是最关心的。事实上，消费者绝对不会因为 DELL 的网上直销、零库存的生产制造而去买 DELL 电脑，消费者买的是产品完整的价值。同样品质的产品， DELL 卖得就是比 COMPAQ 便宜，这就是 DELL 在短短两三年时间内快速超越 COMPAQ 的理由。
显然，神舟电脑是在用心学习和借鉴 DELL 这种总成本领先的市场竞争战略，连神舟电脑的平面广告也和 DELL 的广告一样具有浓浓的直销式味道，每一款电脑都列出详细的配置并打出醒目的价格，两者都是以配置清清楚楚，价格明明白白为传播策略，让消费者一目了然。
羊吃狼的竞争
狼吃羊是上帝的安排，但神舟电脑的成功无异于羊吃了狼。无独有偶，羊吃狼的故事在美国也曾经上演。
自２０世纪６０年代美国小型钢铁厂出现以来，它逐渐发展成为世界上最有效率、成本最低的钢铁制造商。过去，大多数钢铁公司都是一体化的综合钢铁公司，它们将铁矿石、焦炭和石灰石，一直到最后锻压成钢，这个生产过程需要巨型的设备。小钢厂则在较小的电弧炉里熔化废钢，以非常经济的方式生产钢铁。但直到现在小钢铁厂占据美国钢产品市场近一半市场份额的时候，还没有哪一家综合钢铁公司对简单、低成本的小钢铁厂进行过成功的投资。
２０世纪６０年代，美国的小钢材厂最初采用电弧炉来冶炼废钢，由于比行业的平均的成本低20%而质量一般，所以只能进入毛利率只有7%，而市场份额只有4%的钢筋市场最初。小钢材厂生产的钢质量非常差且不稳定，惟一的市场是用于建筑混凝土中加固的螺纹钢市场。综合钢铁公司都很乐意从这个竞争激烈、价格是惟一决定因素、毛利率低、占钢铁业总体份额也很小的市场中退出。由于小钢铁厂成本要低２０％，到１９７９年它们逐渐完全掌握这一市场，但小钢铁厂相互之间的激烈竞争使得价格暴跌２０％，这一市场没有了利润。
小钢铁厂开始瞄准稍高的市场层级，这时它们也能够生产规模更大、质量更好的钢材，譬如角钢、厚钢条和钢丝。又一次，综合钢铁公司非常乐意地从自己毛利率最低、没有吸引力的市场中退出，集中力量于更有利可图的市场。１９８４年，小钢铁厂掌握这一市场层级，价格再次暴跌。
当时，对小钢铁厂来说，最明智的选择是进入毛利率达１８％的结构钢梁市场。许多行业技术专家都认为，小钢铁厂的简易生产设施无法生产出这样的产品，但生存压力带来了意想不到的突破，小钢铁厂能够生产钢梁了——以它们简单的设备生产狗骨型铸钢。在钢梁市场，小钢铁厂还是从最低端开始，对综合钢铁公司来说，这些市场利润很低，但对小钢铁厂来说依然是利润最丰厚的市场。到２０世纪９０年中期，大钢铁厂完全失去了结构钢梁市场。
有趣的插曲发生在２０世纪８０年代末，割让出角钢、钢梁业务之后的综合钢铁公司利润大幅提高，因为它们舍弃了获利低的产品，而集中在高质量、用户（如汽车、家用电器厂商等）也愿意付高价的钢板市场。这个市场也被视为受保护的市场，因为先进的轧压钢板工厂需耗资２０亿美元，小钢铁厂承担不起。综合钢铁公司的策略受到投资者的欢迎，伯利恒
钢铁公司的市值从１９８６年的１．８５亿美元上升到１９８９年的２４亿美元，很自然，它也因其优秀管理受到赞扬。大型钢铁公司还在此时进行巨额投资兴建工程以把小钢厂挡在门外。
但这个时候，一种被称为“连续薄板浇注”的新工艺出现了，它需要的投资小得多，仅为２．５亿美元，小钢铁厂能够承担这个投资。但是，这一技术最初不能提供表面光滑、无缺陷的钢板，而综合钢铁公司的大型客户则所需要表面光滑的钢板。于是，综合钢铁公司又退出了钢板的低端市场，只服务于自己的大型客户。小钢铁厂接管钢板的低端市场。
接下来，当小钢铁厂的领头羊纽克钢铁公司(NucorSteel)对钢板市场发起冲击时，它的公司市值令最大的一体化钢铁公司——美国钢铁公司(US Steel)也相形见绌，而曾经备受投资者赞誉的钢铁巨头之一伯利恒钢铁公司现已破产。
在资源和资金都很雄厚的一体化钢铁公司这批“恶狼”面前，小钢铁厂就如温顺的小羊羔，但是羊逐渐挤掉了狼的生存空间，将狼吃掉了。这一切有点出人意料，却又在意料之中。羊吃狼的战略就是克里斯坦森教授经过多年研究提出的“破坏性增长战略”。
破坏性创新
破坏性增长战略是指企业通过引入比现有的市场产品更差更低端的产品，与市场现存者进行竞争而实现增长。
克里斯坦森认为，企业的创新分为维持性创新与破坏性创新两种，维持性创新是巩固提高性的，在成熟市场上追求精益求精、不断进步，它所瞄准的是喜欢挑剔的、高端产品消费者；而破坏性创新大多是原始性创新，着力于开拓新市场，追求标新立异、跨越式发展，它所瞄准的是那些不太挑剔的新产品（哪怕是相对低端的）消费者。
低端破坏的力量来自一种与高端产品正好相反的创新思路。高端产品的创新是正向思维：在既有产品和服务的性能上锦上添花，其性能以一种“摊大饼”方式扩张，随着“摊大饼”式的性能扩展，产品和服务的边际效用递减和货品化趋势日益明显。产品的竞争力就是这样被这种创新所削减。而低端破坏遵循的是一种“逆向创新”。它不是从性能出发而是从客户需求和客户价值出发决定性能的取舍，通过对性能的“删繁就简”，以最低的成本来提供大部分客户实际需要的功能。
如果说主流厂商的创新是一种做“加法”的创新，那么低端厂商则是一种做“减法”的创新。它们的产品和服务都以低价为特点，但它们的低价不是来自低廉的劳动力成本，也不是以质量为代替的低价。最重要的是，以远低于同行企业的价格出售产品和服务，但它们的利润率并不低于甚至略高于同行业水平。它们凭的是对客户需求精准的把握，即准确地知道
顾客真正要什么和不要什么，同时知道这个行业是因为什么成为夕阳产业。凭着这两个“知道”以及基于这两个“知道”的低端破坏和逆向创新，它们成为各自行业的破坏者和创新者。
这就是低端破坏和逆向创新的逻辑。对大量正在为原材料成本高涨、廉价劳动力资源正在迅速衰减的中国制造业企业来说，我们可以看到这样的一个机会，如果在一种有效的战略指导下，就是可以实现我们所期望的以弱胜强，这是一种能激发中国中下企业巨大想象力的商业逻辑。
创业2008
