焦点房地产

    　制药：

　　华药集团：国内最大抗生素生产基地，2004年销售收入78亿元，居全行业第二。2005年落到行业第四，亏损2千万元。公司陷入债务困境。2004年进行股权改革。将所持有的上市公司“华北制药”4.07亿股国有股折10亿元，另5820万国有股以2亿元卖给荷兰DSM(欧洲最大的原料药生产企业)，一并抵偿所欠“华北制药”债务。

　　DSM

　　遂获得华北制药7.4%股权。2007年2月DSM再用3500万美元购得华北制药25%股权;另出资1.06

　　亿美元与华药集团的青霉素和维生素业务合作成立新公司，占49%股权。DSM成为华北制药第二大股东。

　　哈药集团：2005年，香港中信资本、美国华平投资集团联合投资获得控股权(?)。

　　盖天力：

　　2006.10，拜耳医药保健(BHC)与我东盛科技之启东盖天力制药公司签署协议，以10.72亿元收购后者的“白加黑”感冒片、“小白”糖浆、“信力”止咳糖浆等业务和相关资产，收购金额10.72亿元(1.08亿欧元)，东盛科技仍保留部分西药OTC业务。此为医药领域最大外资并购案。

　　2007.2，住友商事株式会社和住友商事(中国)有限公司分别购买河南天方药业集团16%和4%股权。天方药业由此从国有股份企业变为中外合资企业。

　　(目前国内大部分医药企业都是外资控制的合资企业?)

　　小五金电器

　　法国SEB并购国内压力锅老大苏泊尔：

　　苏泊尔品牌销售额占压力锅市场40%。2005年全国炊具行业销售额50亿元，

　　2006年上半年苏泊尔主营业务收入达5.7亿。苏泊尔拥有中国驰名商标、中国名牌等称号，评估品牌价值16.248亿元。

　　2006年8月，法国SEB(世界小家电的头号品牌)以2.4亿欧元，购得苏泊尔52.74-61%的股权(苏泊尔及相关公司以18元/股卖给SEB共2.5亿股14.38%股权;以同等价格向SEB增发4000万A股、要约收购苏泊尔4860-6645万股)，控股苏泊尔。

　　中国五金制品协会烹饪炊具分会的8家副理事单位中的6家，如爱仕达、沈阳双喜等，2006年8月发布声明，反对苏泊尔并购案。他们指出：苏泊尔在炊具行业销售额已过20%，根据《外国投资者并购中国境内企业规定》：并购方在中国市场营业额超过15亿的和市场占有率达20%的，并购导致一方市场占有率达到25%或者一年内连续并购10家企业的，都必须向商务部和工商总局报告。苏泊尔的并购触及四条“红线”中的三条;一旦这种垄断式的并购成为事实，行业良性竞争格局将变为以价格战、广告战等先导的恶性竞争，国内许多企业破产倒闭，将造成大量员工失业。仅在广东彩塘镇一地，炊具五金小企业就有上千家之多。商务部对此案进行了反垄断调查后，于2007年4正式下文批准。

　　SEB与上海电熨斗总厂合资的教训：

　　上海电熨斗总厂的“红心牌”电熨斗曾占有47.4%的国内市场份额，1993年品牌评估价值达1.3亿元。

　　1996年4月，SEB与该厂共出资1650万元(SEB出资60%)组建上海赛博电器有限公司。公司董事会5人，法方占3个名额。法方利用控股权，把红心变成加工车间，高进低出，转移利润;利用中方多年积累的销售队伍和人脉资源，使SEB的特福、好运达品牌低成本打入内地数百个商场，并实行专柜分割，贬低红心品牌，把外方品牌定在高端。由于推广力度存在明显歧视，使“红心”的市场占有率锐减到20%。中方董事多次要求引进或开发新产品或被法方拒绝，处处掣肘，董事会议冲突不断，合资公司三年累计亏损3千万，财务报表年年获通过。最后中方被迫撤出。1999年，法方全面接手并将合资公司改为独资公司，留给中方一屁股烂账。

　　中方总经理(前上海电熨斗总厂副厂长)告诫那些正与外资谈合作的国内企业：不可轻易让外资控股。

　　双喜炊具销售总经理马德桃：并购之初，外方先充分掌控被并购品牌的渠道等优势资源，嫁接自己品牌，之后就雪藏国内品牌，利用国际品牌的溢价能力，通过品牌错位，实现从高端市场到低端市场的上下通吃。通过垄断并购、品牌绞杀，外资用钱把国内企业固化在国际产业分工格局中打工者角色上。

　　南孚电池：

　　南孚的前身是福建南平电池厂，最初注册资本不到200万元，生产过糊式电池。1990年代中期，电池需求猛增，公司迅速发展。21世纪初，总销量超过7亿只，产值7.6亿元，利润2亿元以上，在全国有300多个销售点，占领了大半个中国市场，成为中国第一、世界第五大碱性电池生产商。

　　1988年，南平电池厂以280万元固定资产投入(40%股权)与福建兴业银行(投90万元，15%)、中国出口商品基地建设公司福建分公司(基地福建，20%)、香港华润集团百孚有限公司(基地福建的子公司，25%)，合资组建南孚电池有限公司。1998年，根据《商业银行法》，兴业银行退出，将其所持15%股份卖给南孚全体职工出资组建的大丰电器。

　　1999年9月，南平市政府要搞“产权改革”、“靓女先嫁”，与中国国际金融公司挂钩。该公司下属鼎晖公司联合荷兰国家投行投100多万美元，摩根士丹利投400万美元、新加坡政府投资公司1000万美元，与中方各股东在香港组建“中国电池”，四家外资股东共占49%股份，中方股东将南孚69%股份作为出资，占中国电池51%股份。“中国电池”遂对南孚绝对控股。

　　1999年，华润百孚炒金巨亏，将其持有的“中国电池”的8.25%股份出让，并将另外20%股份转让给基地总公司的另一子公司。2001年，该子公司将此20%股份以7800万转让给富邦控股，富邦控股又以1500万美元转让给摩根士丹利。

　　2002年，南孚在香港上市搁浅，南平市政府将持有的中国电池股权以1000万美元转让给外资股东。

　　数轮转让之后，摩根、鼎晖、新加坡投资等等外资以4200万美元的代价拥有了南孚72%的股权。外资意图将“中国电池”在海外上市，大赚一笔，但迟迟未能如愿。2003年，各外资股东以1亿美元的价格，将所持“中国电池”72%股份出售给美国吉列，净赚5800万美元抽身而退。吉列的金霸王电池进入中国市场十年，市场占有率不及南孚的10%。此时南孚在拓展海外业务，被吉列控制后即退出海外市场，一半生产能力被闲置，原总经理陈来茂黯然隐退。

　　2005年1月，美国宝洁集团收购了吉列公司。

　　一个处于巅峰期的行业龙头企业，被国人引为自豪的民族品牌，由于盲目“引资”“改制”，断送了自己的前程。南孚最大的失误是国内股东随意将股权卖给外资，让外资获得绝对控股的机会，结果陷入眼花缭乱的资本游戏，6年内被三次转卖，最后落到外国竞争对手的掌中。

　　南孚案例警示我们：跨国巨头主导的资本市场和金融市场，不是那么好“玩”的。稍有不慎，就会被外国资本“玩”进去。对一个企业家来说，最大的失败则莫过于失去对企业命运的掌控。