社会人文

培训与发展--"第七代"模式
Jeffery Hollender/Judith Joyce
美国"第七代"日用产品公司总裁/人力资源经理

        大约在公元1250年，当时生活在纽约州北部的部族组成了易洛魁族联邦，新的联邦以一份口头协定《和平律令》为宪，其中宣称联邦的首领必须审慎考虑其所有决策，并顾虑到他们的决定对于未来七代人所产生的影响。

        作为一项行动纲领，它十分出色。这一宣言庄严宣告了在国家事务中应当避免目光短浅的行为，而要做出更长远的考虑。实际上，它高度地概括了持续发展的理念，我们公司也对这种深谋远虑的理念相当欣赏，因此将我们的公司命名为"第七代"。它不仅说出了当今我们公司何以存在的基础，也说出了我们对未来的希望。

        我们的雇员就是这些希望的最好体现。因为他们是我们未来事业繁荣的希望所在，所以我们应该在人力资源领域投以更长远的眼光，并进行认真的投资。 在"第七代"公司，我们实际上已在行动纲领中把这种理念化为法律："我们有责任创立一个团体，它能为年轻人提供成长机会，并且能够自由地实现所有的潜力。"这一纲领明确了这样一点，为每一个员工提供展现自我的机会，对于他们的归属感和自我能力的增长是相当关键的――归属感和自我能力的增长也正是公司最终获得成功的两个关键所在。

突破传统培训观念
        要将个人和职业成长作为公司的基本运营准则，我们首先要对人力资源的发展采取一种和大多数公司截然不同的态度。我们已经明白，为了把这种新的态度转换为实际的成果， 我们必须突破传统培训的观念，期待一种全新的观念。

        要做到这一点，首先必须理解我们所要做的远远不止提供人们工作所需的知识。我们把培训视为一种开放式的行为，员工可以也应该在任何地方都意识到它的存在。这种方法使我们看到，培训机会每天都近在咫尺。挑战不在于我们提供更多的教育渠道，而在于我们利用所有的机会来进行培训。

我们从头开始
        对于员工的培训从一个为期三天的公司介绍开始。新员工的培训并不是由我们的人力资源主管负责，而是由公司的高层主管来主导。第一天，首席执行官Jeffery Hollender主导了一场关于公司历史、远景、使命与主要健康环境因素的讨论。第二天，执行副总裁Jeff Phillips带领新员工到一家零售商店进行实地考察，讨论我们公司的产品定位以及零售环境。最后一天，产品技术经理Martin Wolf将作一场演讲，介绍家用品的科学技术以及我们的产品为何比传统品牌更安全。

        尽管有人可能把这看成是对高层主管时间的一种巨大浪费，但我们认为恰恰相反。让我们的高层主管主导这些培训，能够使新员工对公司及其使命产生一种巨细无遗的认识，对公司的平等相待和经济价值留下印象。这能促使他们立刻寻找机会做出成就，只会使我们公司更强大。 我们也会促使我们的员工在他们自己的成长过程中积极表现，所以我们也把这个指标引入了绩效管理程序（PMP）。员工必须制定一个年度绩效计划，不仅包括部门目标，也包括个人发展目标，以及达成以上两者所需的技巧和行为。这种方法使"绩效"一词超越了程式化的工作描述，使其进入个人成长的领域，同时它增强了我们的信念：绩效在其本质上就是"事情如何完成"以及"完成了什么事情"。我们的员工主动介入整个过程，这种参与性鼓舞他们承担起责任，找出他们想要达成的正向变革并加以实施。为支持他们的努力，我们也提供了他们可能需要的任何培训，并为外部培训投资。

        我们的员工在其成长过程中，已经全然接受了这一全方位的流程。这种"官方的"鼓励激励我们的员工参与由专业机构如美国管理协会举办的培训与论坛，通过网络学习课程，在当地大学进修（有人将读完MBA作为他的PMP计划之一），甚至在我们的办公室里学习。这也使他们接触到其他人，这些人从事着与他们类似工作，或担任着他们可能将要担任的职位，我们的职员可以由此决定他们需要培养的技能。

建立团结
      我们在全公司层面开设的委员会作为一种关键工具，也已经融入我们的持续成长体系。我们目前设有"价值与运营准则委员?，"绿色社区团队"和"工作与生活平衡委员会"。每个员工都必须参加至少一个委员会，因为我们也发现主动参与这些委员会能给员工提供有价值的经验，并且直接转化为个人与职业上的成长。而且由于人们参与了委员会的工作，他们变得更加团结了。

        我们也会举办年度员工总结会议以加强团结，探讨业务上的成就、问题与目标。我们公司将停止运营两天，把全体员工请到外面，讨论公司与我们自身。今年，我们的总结将聚焦于现阶段公司扩张所带来的一切变化。我们准备探讨一下这些变化对我们产生了什么影响，并寻求工具来帮助我们更好地成长。在加强了理解，增加了处理问题的技巧之后，我们将拥有更加完善的自我，工作效率将进一步提高。这些都是学习――人们通常预料不到公司会关注这种学习。

它也将我们引向另一种培训工具：3600 反馈流程。

3600反馈流程
       我们从2003年开始在我们的高层领导团队中采用3600 反馈流程。首先我们定义了对于"第七代"公司而言最重要的9种能力。随后我们开始在员工中间收集意见，询问他们高层主管在这9种能力上的绩效表现如何。当我们在2004年继续推进这种想法时，公司里的每一个员工都会观察其他员工和他们自己。没有人能够置身事外，连CEO也不例外。

        这些观察将为我们未来的培训指明方向，并了解哪里需要加强培训。我们相信，在员工与其经理之间将反馈体系与PMP评估体系相结合，将会使每个员工更加了解自己对公司所作的贡献，同时更明确下一步如何继续成长。到目前为止，这些流程证明发展战略正在起作用。我们在人力管理方面的成功大大超过失败，而这一成就更巩固了我们在发展战略中所重视的关键变革之一。

        尽管大多数公司将大量的培训精力花在帮助员工增加他们所缺乏的技巧上，我们的选择却恰恰相反。虽然我们也会帮助他们做出必要的绩效上的改进，但我们更关心的是加强员工的长处而非改进短处。我们宁愿为人们提供更多机会来从事他们擅长的工作，而不是将他们塑造成违背其天性的样子。

培训的投资回报
        当公司积极支持员工的个人与职业成长时，它就是在为自己的未来投资。得到全力支持的员工对公司更尽职。平均而言，美国公司每四年就流失一半的员工，并且花费人均年收入的1.5倍来重新招募。相比之下，自从引入了这种方法之后，我们每年的员工流失率从25％降低到了3％。而根据Frederich Reichheld在其《忠诚守则》一书中所说，员工保持率只要有5％的浮动，就会导致盈利从25％到100％之间的变化。

        尽职的员工在另一方面也创造出更佳的财务状况。2004年的盖洛普调查显示，平均19％的公司员工可能在任何时间消极怠工，这意味着他们故意对公司做出这种负面的行为。每年由这种不忠实的员工所耗费商业成本超过了3亿美元。

        教训很清楚：随着培训与支持提高了每个员工的绩效和责任感，公司的生产力和竞争力也相应地增强，盈利随之增长。简言之，受到全力支持的员工工作更勤奋，留在公司的时间更长。最重要的是，他们的心情愉快，需求得到了满足。说到底，有谁不想和这样的人共事呢？